年轻的管理者，老一辈技术骨干、富有实战经验的基层员工。

        从国有改制到私营企业，从负资产到如今初绽辉煌。

        共同的目标理想，坚持不懈的价值观，十年浮沉未曾放弃坚持。

        正是这些富有感染力的因子，组建了一支向披靡，无往不利的改性塑料团队。

        十三年前的2002年1月，常州常塑新材料有限公司(下文简称“常塑新材”)经过国有改制为私营后正式成立。当时还是国有的常州塑料集团除了一些债务以外，几乎什么都没有给常塑新材留下，完全靠老一辈企业家白手起家的精神，一步一步扭亏为盈。而为年产6万吨ABS的常州新湖石化做贴牌加工，则为企业做着着一点一滴的原始积累。最终企业终于靠自己的产品得到了市场的认可，完成了从附加值低的“代加工”向“自主产权”的第一次转型升级。

常州常塑新材料有限公司总经理 张禹

        十三年后的今天，面对复杂的市场形势和行业内供大于求的现实状况，常塑新材早就意识到光靠“一次转型”是远远不够的，企业现在需要的是技术，人才和管理三位一体的创新。公司在今年九月向常州市科技局申请建立了“常州塑料合金新材料工程研究中心”，并已顺利挂牌，这对企业未来的研发实力和人才吸引力，都起到巨大的推动作用。

        企业十三年里不断深入研发改性塑料领域，现在主打四类产品：阻燃ABS、耐热ABS、PC/ABS合金和改性聚丙烯。主要用于汽车行业、小家电、以及白色电器领域。除产品外，企业在行业的技术服务颇受好评，第一，为客户提供产品注塑解决方案，比如客户遇到注塑和产品质量问题，企业会派销售工程师上门为客户解决个性化问题。第二，为客户提供产品最佳成本方案的服务，例如老客户在开发新产品时会遇到一系列成本问题，包括开模、模具设计、用料选择、产品的投入产出等，而有些客户只关注于某一方面的成本，但最后并不能达到成本优化。企业可以从一开始投产到最后产出一系列环节中提出比较合理的建议，帮助客户在激烈的市场竞争中节约成本脱颖而出。常塑新材的国内市场主要集中在三大区域：以余姚为代表的浙江市场;以樟木头为代表的广东市场和以昆山为代表的江苏市场。

        十年坚守 终成专业口碑

        创业初期，企业刚经过改制阶段就面临负资产的危机，当时银行和一些供应商隔三差五就会来工厂考察，而面对这样的生存环境，企业顶住压力做出口碑，脚踏实地的完成创业初期的原始积累，并逐渐还清了银行债务。

        2004年，公司扩大建设生产5000吨/年的改性塑料生产基地，环保阻燃ABS获得江苏省高新技术产品;2005年，公司获得“江苏省高新技术企业”称号，同年通过了ISO9001国际质量体系认证。09年和11年，由于市场的需求和加工料的需要，公司连续两次扩充了产能，直到今年，产能一直保持在两万吨/年左右。2012年企业通过德国TUV莱茵公司实地验厂，获得环球优质供应商认证，为今后外贸打下良好基础。

        2013年常塑新材与上海华谊集团旗下的上海华谊聚合物签署了正式合作书，双方在改性塑料领域达成全面合作，上海华谊聚合物有限公司是一家主要以本体聚合法生产ABS的地方国有企业,有着雄厚的资金实力和人才资源。双方希望凭借优势互补，未来在低VOC改性料，汽车内饰专用料等大众关心的前沿领域有所突破。

        2014年3月19号，常塑新材在上海股权托管交易中心顺利挂牌(股权代码：200532)，也是该年度常州第一批在上股交挂牌企业。挂牌后得到了政府、资本市场以及投资公司的关注。年轻的张总感慨道：“创业容易守业难。但是今天如果还抱着守业的心态去做企业，未来只会被这不进则退的市场所淘汰。”

        目前，企业销售额逐年向好，随着品牌概念的增强也注册了常塑商标。经过十多年的发展，公司获得了不少荣誉和产品认证：欧盟ROHS环保认证，瑞士SGS检测认证，美国UL认证，ISO9000认证，以及GMC环球优质供应商实地验厂认证等。

        留学归来引进科学管理体系

        在公司，张总主管市场销售、资本运作、内部管理，入职以来主要对企业进行系统性的管理和改革，降低能耗，提高投入产出率，规范内部管理，提高员工积极性，使企业从内部提高产品竞争力。

        张总海外留学归来后，在企业内部管理上做出大刀阔斧的改革，引进了智能化现代生产管理系统和企业云平台管理系统。“我们不仅仅是希望管理走上科学正轨，减少人力负担，同时这也是这个时代的大势所趋。”张总说道。

        在对外管理中，张总继续加强了经销商运营模式，一方面是企业开始主动在市场加大品牌宣传，提高产品知名度;另一方面是进一步加强与经销商的合作力度，不定期的为授权经销商提供技术支持和专业培训，并制定了适应当今的销售政策，真正让合作经销商做到“零风险”销售。

        中塑在线：您不是高分子专业出身，又是空降进入公司管理层，刚到公司时是否有很多地方需要磨合？

        张总：磨合是必须的。公司有很多老员工是国企出身，他们往往都希望从国外回来的人能带来一些西方先进思想。其实说到底就是希望公司能突然变成像外企那样的高薪酬和高福利。但是现实是他们忽略了外企在高薪的背后也是对人才和管理的高要求。改革任何一家企业，短期内必然会为带来阵痛。中西方的管理模式自古以来都是有差异的，西方管理强调KPI指标，那些必须“定量”的东西。中国传统企业则更讲究“定性”。在发展过程中，管理者和执行者必须做好充分觉悟。在我接手企业这两年，也有些员工不适应发展而提出离职。所以从我入职以来大家都经历了这样一个过程，走到今天大家也都能理解我的做法。

        稳健的销售模式确保健康资金链

        常塑新材的ABS推向市场有两个渠道，经销商和终端市场。经过市场调研，国内金发、普利特大型改性料企业95%直接供给终端，而国外品牌多由经销商一级代理分销到各个渠道在由分销渠道分销到终端，造成差异的原因如下：直接面向终端企业将有资本周期和贷款产生，国外企业并不能接受，他们不愿意承担资金上的周转风险。而国内市场，比如金发，普利特产品供给一汽、上汽、格力、美的等大用户，而这些客户都存在3~6个月的付款周期，所以国内改性市场基本被划分明确。

        常塑新材的销售模式和国内大部分企业都不同，75%走经销商渠道模式，形成现在这种销售模式的原因有：第一、经销商经营的产品必须有竞争力，不论是质量还是价格，都可以和一线大品牌进行抗衡，比如三星AF312c，LG2500常塑新材与这些材料质量比肩，才能占领市场。第二、常塑新材在创业之初资金非常紧张，一度负资产经营，于是和经销商协定，能够提供经销商最合理的价格和一个能冲击市场的产品、甚至是可以与国外一线大品牌的产品，相反，常塑新材要求一个健康的资金链。

        中塑在线：国内产品往外推有阻力吗？

        张总：国内产品在面临出口时有很大阻力，并且国产ABS进出口非常不平衡。出口形势较为严峻。长期以来，台湾，韩国，德国等塑料产业较强的地区大量进口原材料到国内市场，甚至有部分低价倾销行为。

        中塑在线：为什么我国的改性塑料出口量如此少？

        张总是这么认为的：“因为我们国家在改性塑料领域起步较晚，而世界一线品牌奇美、LG、巴斯夫、拜耳的质量、管理水平都走在世界一流前线，由于生产规模化，输入到国内的价钱与本土改性塑料价格不相上下，这就严重制约了国内塑料的出口。除此之外，品牌塑料的质量和功能性比较齐全，也被国内众多生产厂商所接受，尤其经销商市场。”

        从规模化到个性化蜕变

        当今国内塑料市场，鱼龙混杂。恶化的市场竞争，跌跌不休的原料行情以及国内经济的持续低迷是压在我们搞传统行业身上的“三座大山”。中小企业要想在这轮洗牌中活下去，必须要领悟“在夹缝中求生存”。一边是国外大品牌制造商的利润挤压，如奇美，LG;另一边是国内大公司的大规模市场瓜分，如金发，普利特。而我们，却有他们无法触及的，只属于我们的那片市场。例如某国外品牌料也许对于客户来讲有些性能过剩，这种情况下，常塑新材就可以对配方进行调整，达到最优性价比。而这种调整，只有专攻技术的中小企业才能完成，同样国内外大企业都不可能针对少量的个别案例进行调整，而常塑新材就完全有实力为客户提供个性化配方。

        在改性塑料行业中技术优势就是核心竞争优势，强大的技术优势可以支撑在设计产品时节约成本，从而产生价格优势。经过长期的市场调查，在同等性能的品牌阻燃ABS中，常塑新材有足够的底气说自己的阻燃的ABS是性价比最高的。这完全得益于十多年不断研发创新的结果。

        2012年以前，企业销售以“坐商”为主，客户主动上门找产品，那时市场发展情况较好。如今塑料行业存在着严重泡沫并面临行业危机，石油下跌产能过剩，都为行业带来不小的冲击。在现在这个对任何企业都生死攸关的档口，在销售和人才选择上，中小企业将更加务实，将风险控制牢牢放在第一位。常塑新材在招聘中一定会选择在改性塑料行业从事过三年以上的熟练人员。在理念上，无论何时何地，企业都应将“谋生存”放在第一位，严格控制任何额外增加的企业成本。在管理方面，添加了更多人性化元素，只有当员工对企业愿景和企业方向达成共识，才能去共同完成目标。而中小企业中的企业文化往往就是当家人一个人的理念，所以对任何企业而言，“没有所谓过时的理念，也没有所谓创新的理念，只有与时俱进，实事求是的理念”。

        市场未动 技术先行

        技术与服务是一对相辅相成的关系。但对于一个生产型科技企业而言，技术永远都必须放在第一位。技术是企业产品核心竞争力的源泉，任何产品如果没有技术的支持，没有一次又一次的更新换代，最后只有被市场淘汰这一种结果，尤其是在当今行业大洗牌的背景下。当你拿不出有竞争力的产品，服务做的再好，也是徒劳无功。如今，客户也只有接受了你的产品，你才有机会为他更好的服务，通过更好的服务再推动技术的升级，形成良性循环。因此，“从制造业向服务业转型”，不是一句简单的空话，是需要一个强大的技术团队作为后盾才能得以实现。

        短期来讲，企业最重要的是布局防守，稳健开拓，赢得生存。如今的中国，各行业产能严重过剩，几乎不会有新的需求诞生。任何企业所新增的客户，大部分是从同行处竞争得来;相反任何企业失去的客户，大部分也是被同行竞争得去。稳健防守是任何中小企业在今天大背景下的必修课。即使开拓市场，也要以有竞争力的产品为导向，细心筛选客户，最终赢得机会。

        未来，当行情和行业出现触底，并出现反弹时，就必须果敢大胆推进，进一步增强销售力量。目前常塑新材不但没有减少新技术新材料的研发费用，反而在逐月增加。就像现在世界上大多数知名企业，在陷入危机时，大力削减其公司开销但却增加了研发力量。反观曾经的行业巨头如李宁、柯达和诺基亚，对市场反应迟钝和对研发力量的低投入最终导致其辉煌不再。任何企业都应该越是在危机关头，越要加大产品研发力度，最终扭转局面。如果一个企业没有这个能力或依然依附老产品生存，那么他的命运就已经不在自己掌握中了。

        紧跟时代步伐 步入石墨烯研发

        目前，常塑新材迎合时代顶尖科技发展，与常州西太湖石墨烯产业园联盟，拟组建了一支由各行业专家组成的顶级团队，专业研发石墨烯高分子散热材料，目前已进入实验阶段。传统散热材料采用铝合金合金制造，而现阶段常塑新材研究高分子材料和石墨烯复合，研发一种全新材料，这种材料的比重只有铝的三分之一到二分之一，导热量却比铝高1.2倍，综合成本仅只有铝的70%-80%，如果这种材料一经大范围投入使用，将会为社会节约巨大成本，并进一步推进轻量化发展，目前拟用于替代LED灯具的散热铝基座。塑料的质量轻、可塑性强，可以利用模具和二次加工改变它的结构，而传统材料铝和铜铸造成本高，制造过程复杂，完全可以利用塑料轻易改变常规散热结构。

        在新技术研发的同时，张总认为，不论是新产品还是科技创新，必须首先要立足于自己的主营业务，切忌跨行发展，时刻谨记自己的主业是什么。常塑新材在致力研发新材料的同时绝对不会放弃对现有成熟产品的进一步研发，并且有可能会将新技术应用于老产品上。所有成功的企业家都是在主业上坚持不懈，脚踏实地的积累，最终才能成为行业领袖。

        未来三到五年内企业将在合适的时机进行股份制改造，完成上市梦想。就发展而言，一个人再努力肯定也比不过公众的力量，在发展中一定会遇到瓶颈。张总说：“我是行业内少有的并不属于技术出身的一个平凡管理者，但我认为只要善用大家的力量和社会的力量，最终一定会实现大家的梦想。”

        员工流动 优胜劣汰

        问及人员管理方面，张总认为企业的人员流动就像大自然一样，遵循优胜劣汰，适者生存的自然法则。企业内无论是辞职还是辞退，这两种原因归根结底都是因为“道不同不相为谋”。人员流动在当今社会很正常，常塑新材也有个别不适应新管理理念的员工辞职，当无法自我适应时，员工就会把自己淘汰。留在企业的员工，一定要学会感恩和相互尊重，一定要能理解每一个好老板在社会上都是“慈善家”，他们顶着一般员工无法想象的压力和风险，创造了数以亿计的就业岗位，而每个岗位背后都是一个家庭的期盼。而一个优秀的人才对企业来说永远都是免费的，他能给企业带来的效益永远无法用金钱衡量。

        在空闲时间，张总比较喜欢博览群书，管理类，金融类，技术类甚至小说类都是涉猎的对象。他认为：“转化别人的教训变为自己的经验一定是每个成功企业家的必修课。我们永远都不缺别人立志的范文，但我们永远缺少他人衰亡的案例。要学会在危机中生存，学会为他人反省，企业越是发展壮大越要看到危机，时刻谨记居安思危。”

        【编者结语】在采访过程中，留学归来的张总谦逊有礼，不断的强调企业现在拥有的辉煌全靠父辈们在创业时期顶住压力一步步走来，而现在，他要利用父辈们的资本进行二次创业，让常塑新材在未来的世界角逐中走的更好更远。